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第九章 管理（第2页）

这也就是管理原则的主要内容：有意识地管理和监督。

管理这个词可能会让人联想起公司的高管们关起门来开会的场景。

是的，在很多公司里，高层决策者是管理的重要组成部分。

但是，管理并不是一个委员会，只做出一些高高在上的决策；而我们也并不赞同你建立一支团队来监管用户体验中的不当行为。

事实上，管理的模式会因为组织不同而形态万千。

例如，阿多比和蒙特利尔银行都有集中的用户体验管理部门，管理多个部门和职能的员工。

而瑞典最大的互联网银行阿凡莎（Avanza）力邀斯德哥尔摩（Stockholm）的一家服务设计公司杜宾曼（Doberman）的CEO丽萨·林德斯特伦（LisaLindstrom）加入其董事会，将用户体验作为所有董事会决策的关注点。

而另一家瑞典银行SEB，则利用分散方式和非单一监管机构模式来促进其用户体验的发展进程。

无论你选择实施什么样的组织模式，我们在本章中阐述的管理原则都会通过分配具体用户体验管理任务到具体人员来推动其进程。

这些实践同样会帮你开发新的业务流程并建立起对整个公司用户体验实践的监督。

首先，我们来看看如何监管用户体验质量并加以持续改善工作流程。

其次，我们将介绍如何将不好的用户体验拒之门外。

发现并修缮用户体验问题

在第八章里，我们描述了很多不同的客户洞察，并提供了3种用户体验测量指标：描述性指标、感知性指标和结果性指标。

所有的信息收集和处理其实都是一件事情，而如何把这些东西投入到实践中，则是另外一回事儿了。

你需要充分利用你的客户洞察和衡量指标来发现用户体验中可以改进的部分，并且当你提出了一个新的方案时，这些举措更应该尽快实施。

为了表达得更明晰，以阿多比的实践经验为例，让我们一同来看看这家公司是如何将管理做得如此科学。

坚持总结用户体验洞察和测量指标

正如我们在第六章提到的，阿多比的兰伯特·沃尔什一直在从各种资源中，例如电话客服中心数据、社交媒体发文以及客户满意度调查中，收集用户体验反馈和测量指标。

为了确保他的努力没有白费，公司建立了一个客户宣传理事会，这个理事会由来自产品发展、客户支持、财务、市场、业务流程和2个最大的业务部门的负责人组成。

每个月常规任务和临时性任务需求下达的时候，这个组织都会聚集起来一同分析最新的数据。

他们认为最需要做出改善的用户体验问题，以及最大的财务冲击问题的规模、范围和优先级，都是基于对问题发生的概率和影响的客户数量来综合考虑的。

在最近的一次报告中，理事会重点强调的问题是关于那些每年影响了超过10万客户的软件退回、退款和交易过程中的问题。

“我们不断听到客户反馈，他们不得不等待很长时间，并多次联系我们才能完成退款。”

兰伯特说道。

“在此期间，他们的工作效率大打折扣。

而更糟糕的是，他们失去了对我们的信任，因为他们认为我们在处理这些交易的时候拖泥带水。”

理事会被客户督促着来看相关的财务影响时，他们发现这家公司每年消耗了数百万美元来处理退货问题。

“这些仅仅是用来处理那些客户沟通的开支，”

兰伯特说，“再有就是收入损失。

我们从反馈中得知，很多客户在网站上买错了产品，马上意识到了这个错误之后，希望可以花多一点钱来买到合适的产品，但是他们却需要等待数周才能拿到退款。”

同样，你也需要一个这样的团队，来致力于定期总结客户洞察和测量指标。

只有这样，你才能找准时机调整你的用户体验，以适应客户时刻改变的需求和变化。

保持一系列用户体验改善项目

探讨客户反馈和客户问题带来的财务影响是非常重要的，但是只说不做也是无济于事。

因此，你需要承诺将解决客户问题提升到首要的位置。

在阿多比，这是业务流程改善理事会——一个由公司CFO（首席财务官）领导下的高管组成的跨职能小组——的职责。