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第八章 测量（第2页）

邦妮对此举了一个颇具说服力的例子：“直接同机组的工作人员分享来自客户的积极反馈，会为他们带来积极的动力，并且也远比管理者提供的消极反馈更能加强捷蓝航空的用户体验质量。”

捷蓝航空一直坚持不懈地改善其用户体验测量方式，邦妮认为这是公司至关重要的一大任务。

“如果你的策略是让旅游回归人性化，那么对于成功的测量标准，除了利润，就是客户的评价了。”

这些改进包括公司自行开发的旧系统将被一个全新的测量平台取代。

这个新平台会整合来自客户的反馈，无论这些反馈是通过调查得到的正式反馈，还是通过电话客服中心提交的信息，或是发布在社交媒体上的内容。

不过，新平台的推出和运行将由邦妮的继任者接手。

最近邦妮因为出众的才华被提升为副总裁。

事实上，邦妮在斯坦福获得的是双硕士学位，另一个是人力资源管理学硕士，在副总裁这个职务上，人力资源管理的知识便得以派上用场了。

测量让用户体验不偏题

邦妮·西米的测量项目让捷蓝航空远离了猜测型管理模式。

通过捕捉客户互动的真实情况（例如一次飞行）、客户对本次互动的评价，以及客户事后是否愿意推荐捷蓝航空等模块，构成了现有的测量标准。

这就告诉员工和合作伙伴什么是对的（或者什么是错的）、该怎么做，以及对业务影响的预期。

以捷蓝航空为例，当你采用某种测量方式时，你会：（1）获得客户对体验的明确反馈；（2）了解到影响体验品质的因素；（3）获得用户体验生态系统中相关人士的洞察；（4）找到用户体验质量与经营业绩之间的关系。

在本章里，我们将带你了解在公司内部实现用户体验测量实践需要什么。

首先，我们将阐释如何建立基础。

为达成这个目的，你需要构建起一样被很多公司忽略的东西——用户体验测量框架。

用户体验测量框架

一个用户体验测量框架需要将原因、效果以及业务成果串联成一个连贯的故事。

这其实是一种工具，帮助你决定需要测量的是什么、如何进行测量，以及结果对业务的影响意义。

构建自己的框架之初，首先要选择你想要测量的用户体验。

这里你需要一个双层系统。

第一层会给你一张全景图，综观整体用户体验。

这一层包括了在一个既定的时间段里，例如一个季度或者一年，你的客户对贵公司所提供体验的整体看法。

而第二层用以捕捉那些离散的、端对端的用户体验历程。

例如，如果你是一家航空公司，那么这些离散的历程就包括了从计划到出行的每一步；或者如果你是一家零售商，那么这些历程就包含了从寻找到购买某件商品的所有步骤。

在这一层中，需要提供详细的用户体验历程，涵盖过程中的每一个接触点。

对于捷蓝航空来说，这些接触点可能会包括旅游网站预订或座椅后背电视，每一个接触点都代表了一个潜在的重要体验事项。

如果你还尚未明确你的客户接触点列表，那么你需要根据我们在第六章介绍的客户认知原则，构建你的用户体验历程图谱。

下面我们来介绍这个双层系统在加拿大皇家银行（RBC）实践的真实案例。

它的第一层是测量整体体验的满意度，例如银行业务的容易性及沟通的顺畅度。

在第二层，业务线和渠道经理要测量那些对特定客户而言最重要的接触点的反馈情况，例如，是否存在易于导航的网上银行工具，或者对财务顾问的满意度。

RBC的第二层测量系统同样包括了可操作数据，例如在分行的平均排队等待时间。

部分公司发现，在它们的第二层系统中，完整的接触点列表之冗长有一种铺天盖地而来的感觉。

例如，联邦快递大约有250个客户接触点。

测量这些所有的接触点简直就像要把海洋煮沸，因此，联邦快递经过精简之后，确定了客户最常使用的48个接触点作为重点测量对象，例如投递箱或者移动追踪应用程序。

这就需要这家运输巨头公司对这48个接触点进行“极致的细节”

研究，对客户进行分类，并根据这些分类确定每个接触点影响客户忠诚度的因素。

收集你想要测量的用户体验仅仅是这场战役的前半场，后半场的战斗是决定你如何来测量这些体验的关键。