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第十章 文化（第3页）

凯文同样要求他的人力资源部门建立新的工作性质描述，并训练连锁店经理如何进行基于行为的面试。

“在过去，我们在面试时提出的问题大部分都是封闭性的，没有探索性的问题，也没有开放性的问题，因此就很难确切了解应聘者的背景信息。

你可以问，‘你能否轻松地为需要购买一台激光打印机的客户提供服务？’答案只能有两种——是或者不是。

但是，关于这个问题，其实有一种更好的表述方式，‘请描述一次你的工作经历，例如一位客户需要购买高科技产品，那你为他提供了什么服务？你如何评价这次经历？你成功地完成这次交易了吗？’”

随着企业对用户体验的重视，很多公司开始效仿欧迪办公用品公司了，他们要么对那些无法对客户提供应有帮助的一线员工进行重新部署，要么将这部分人优化掉。

然而，很多公司仍然尚未做好充足准备来采取这种行动。

无论你使用什么样的方式，以客户为中心的价值观作为招聘和选拔过程的一部分来筛选应聘者，是改变公司工作情况的最有效途径。

原因很简单，因为寻找那些符合你的目标文化的人，要比改变你现有员工的根本信念简单多了。

除了强调以客户为中心的文化，你在筛选应聘者的时候，还需要考虑他们在公司的用户体验策略下，需要具备的具体技能。

例如，在百思买商店面试时，他们会给应聘者一个《纽约时报》的纵横字谜，为他们提供网络环境和1个小时的时间来看他们的完成情况。

这项测试的目的在于测试应聘者的好奇心和利用可用设备的学习能力，这些都是在帮助客户解决那些千变万化的问题时所需要具备的关键能力。

而全球时尚连锁酒店W则鼓励人力资源部门从当地的酒吧和餐厅来挖掘适合自己的员工，寻找那些天生善于沟通的人员以满足酒店可以随时随地提供服务的需要，因为W酒店承诺为客人提供“满足你任何需求的即时服务”

。

提供优质体验所需要的主要行为

在招聘过程中要着重寻找那些有着合适的性格特征和价值观的人员，而社会化则可以建立新的行为习惯。

凯文·彼得斯说：“你不可能挥动一下魔杖来改变员工的行为。”

但随着时间的推移，你却可以通过案例故事、仪式和培训将这些对员工行为要求的新准则转化为员工的行为习惯。

案例故事

大量科学研究表明，人类的大脑跟讲故事有着千丝万缕的联系。

故事是几千年来传递文化和社会价值观最主要的工具，这同样在重塑企业文化中是一个关键的构成元素。

案例故事强调了以客户为中心的真实行为案例，以员工的视角提供从客户观点进行思考的例子。

Zappos是一家美国网上零售商城，因其客户中心的文化和服务而闻名，这家公司拥有一个值得称道的客户来电通话记录库，被称为“哇库”

（WowLibrary）。

Zappos的电话服务代表随时都在寻找灵感，用以展开一段更轻松舒服的对话，或为客户解释公司的一项政策。

而Sage则是一家为中小型企业提供会计和人力资源软件的供应商，他们邀请客户来公司参观，并请客户分享与Sage合作的经历。

因为案例故事可以给那些表现突出的员工带来广泛的赞誉，也可以鼓励那些表现优秀的员工继续保持下去。

正如卡洛斯告诉我们关于他剃光头的故事，而我们很清楚，他其实并没有想过自己的这种行为会为他带来什么表彰。

事实上，当卡洛斯的同事发现他那一头珍爱的头发不见了就开始询问他发生了什么事情后，他的故事在美国移动电话公司就迅速传开了。

他的上司将这个故事分享给了电话客服中心的总监，总监就把这个故事挂在了公司内部的网站上。

“起初，我对这个情况完全不知。

之后有人告诉我，‘嘿，你上了咱们公司的网站啦！

’他们给我看了我的照片，这真是让我兴奋不已，感觉棒极了。”

仪式

仪式是一种可以列入员工常规表彰的活动，以此来强化对优质体验的要求。

例如，丽思卡尔顿酒店集团每天都有一场为时15分钟的集会，这种形式被推广到了全球的所有连锁店。

这个仪式包括了一个案例故事环节，员工在这个环节中要以“女士们，先生们”

为开场白正式地向其他同事分享前一天他们做的突出事例。