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附录 俞军产品认知迭代史（第3页）

的原则，宁可人少一点，每个人累一点或少做一些事，也不要盲目扩充人员，种下不良的种子。

给他成功与犯错的机会——用人的关键在于授权

选对人之后就要考虑如何用好他，培养他，不能浪费人才资源。

首要原则就是要充分授权，进行目标管理。

充分授权能够提高人的主观能动性，而目标一定是协调后达成一致的目标。

对于产品部门而言，和不同的产品团队合作，就会做出不同的东西，因此依赖于脑力劳动的工作，能动性是非常重要的。

另外就是要营造平等的工作氛围，有试错的心态，并能够不断总结。

平等的氛围有助于发挥个人能动性。

当自己和团队的成员出现意见不一致的时候，要尽量在把控关键点的前提下将“试错”

的机会留给团队成员。

因为如果这个成员的想法此次被证明是错的，那他就会从“错”

中学到最多的经验，从而尽快成长。

如果领导的意见被证明是错的，那团队成员将没有机会获得“错事经验值”

。

最后总结尤为重要，要有开放的心态，多总结不好的方面，下次才可以进行改善。

之后再与团队成员互相分享，团队整体成长就会很快。

助理比经理更懂，经理比总监更懂，越专注细致地了解一件事情的人最有发言权。

最差的方式就是向上分享，单线汇报。

真正要做的是和自己的团队商量，基于事实本身推出结论。

需要培养持续自我否定的精神，最终的结论是靠发现更多的不足来找到，而不是推销观点，永远站在事实的一边，这样结论才会越来越正确。

用人是一门学问，需要从大处着眼，从小处着手，就像下一盘棋。

人才培养，是一个厚积薄发的过程，需要高瞻远瞩，也正如一盘棋局。

培养人才，用好人才，才能赢得这盘棋，做好这个项目。

愿景清晰，赏罚分明——薪酬之外的留人之道

用心培养的人才，应该怎样留住？吸引人才最重要的是三个条件：一是公司的愿景，是否足够吸引人才留下；二是工作空间，是否能够提供发展和上升的空间；三是个人待遇。

对于每一个在百度工作的人来说，我们其实正在合力做一件非常有意义的事情，做中国最好的搜索引擎，降低人们获得知识的成本，填补人们的信息鸿沟，每一个百度人都有理由感到骄傲和自豪！

我自己的例子就证明了这一点。

其实我并不喜欢在北京生活，八年来无时无刻不想着回上海老家，正是为了实现做出中国最好的搜索引擎这个愿景，我才留了下来。

百度之所以成功，是因为在正确的时间做了正确的事情。

那个时候，如果没有百度，也一定会有另一个中文搜索引擎兴起，而百度在这个最佳的时机选择了这个领域，且做得最好，所以这种成功可以说是天时地利的必然。

那么是否只要不犯错，百度就不会被其他搜索引擎超过了？如果是与百度同质的产品，在这个领域想要超越百度已经几乎不可能了，但是并不排除在新的满足人们信息需求的领域上，出现能颠覆搜索引擎的产品或公司。

产业生命周期的更迭总是从具有颠覆性的新技术开始的，聚光灯曾经照耀过一个个新兴的产业，使它们成为增长最快的经济引擎，如今这个焦点正是搜索引擎。

但如果有一天，搜索引擎不能带给用户更多的价值——无论怎么努力去改进，其对用户体验的提高已经微乎其微，其光芒与风头被另一种产业替代，也将是一种必然。

那么我们怎么保持我们的领先地位呢？以用户需求为导向，只做用户有需求，我们有优势和有利益的产品。

对于用户需求，请记住，我们永远是发现者，而不是创造者。

从百度离职时的感谢信

（2009年6月）

同事们：

大家好！

这是我在百度和在北京的最后一天，借此告别邮件表达我的感谢。