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第十章 文化（第4页）

而迪士尼则鼓励员工每天拿出5分钟来为客户做一些职责之外的特殊服务。

例如，当一名员工听说某位客人觉得不舒服时，她就把鸡汤送到了客人的房间。

仪式并不是专为一线员工准备的，也不必每天都要举行。

线上折扣时装零售商城吉尔特集团（GiltGroupe）将这种仪式延伸到负责吉尔特集团的网站及移动终端应用的幕后团队上。

吉尔特集团的创始人兼首席技术官迈克尔·布里泽克（MichaelBryzek）解释说：“我们庆祝那些可以提升用户体验的技术，终结那些没有用的技术。”

而当他提到“终结”

这个词的时候，他并没有夸张，因为这家公司为那些被“枪毙”

的程序举行葬礼。

吉尔特集团原始的内容管理系统（CMS）是一个复杂的程序，可以帮助公司应付每天从12点到下午1点（美国东部时间）的流量冲击，这是这个程序的最初形态和目的。

而后来，编程小组写了一个新的CMS，这个系统从代码基站中删除了旧的代码，让客户的浏览速度更快，程序员们为此庆祝了一番。

吉尔特集团的员工还写了诗歌和哀悼词，竖立起墓碑，并举行了一次节日派对来表示对第一代CMS系统消亡的敬意。

当问及这种葬礼在帮助建立一个客户中心的企业文化上起到了什么作用时，迈克尔回答：“当这些东西对客户有用时，我们会对其进行投资；而当它们没用时，我们就会终结它们。”

这句话其实对吉尔特集团的员工发出了一个强烈的信号，他们的责任是开发出可以提供优质体验的项目和技术。

“这其实也是对自我的挑战，”

他说，“仅仅因为你开发出了一项伟大的程序，并不代表着你可以创造下一个奇迹。

我们希望每一个员工可以表达自己的创意，并鼓励他们创造出为客户带来便捷的东西。”

培训

培训计划是一种传递用户体验策略和共享客户洞察的有效方式。

培训同样有助于员工发展那些必要的具体技能，在参与客户中心的设计项目时、在努力符合用户体验指标时，或仅在日常工作中，以一种更为客户中心化的方式来进行。

很多公司认为，培训是针对新员工的一项活动——当然，入职培训是向员工灌输你的客户中心原则的重要时机。

然而，对现任员工培训这些原则永远不会太迟。

培训课程往往开始于基层。

然而，为了使你的企业文化产生广泛的影响，你最终要设计正式的培训计划。

十几年来，美国运通公司举行了正式的客户服务培训课程，主要侧重于行业和公司在技术方面的能力和政策培训。

但在几年前，全球服务执行副总裁吉姆·布什（JimBush）为他们带来了一次战略的转移，他将美国运通的培训技术改头换面了。

吉姆解释了他的动机：“我们开始问自己，我们要发展成为一家以交易为基础的公司吗？每天客户打电话进来，我们用设计的脚本进行回复，并祝福他们？或者，他们希望成为一家以客户关系为基础的公司，来推动客户的参与？”

美国运通的领导人选择了后者，并由此开发了培训课程帮助他们的“客户服务专业人士”

（美国运通对电话客服中心的工作人员的称呼）开拓更深的情感联系——不只是与客户之间，更是与公司之间。

在培训课程的第一阶段里，公司的高级领导人为员工介绍了公司的历史、里程碑、转机、市场机遇以及社会评价。

全球电话客服副总裁里克·伯特纳（RickBottner）解释说：“我们为自己的员工建立了最初的感觉：这是一家高品质的公司。

我们探讨了我们的价值观：我们如何工作，我们如何与彼此相处，以及我们在这个社区中如何生活。

我们建立起的联系不仅仅是‘你来这里工作’。

这是定义你在生活中所扮演的角色，而这家公司将会让你的生活更加多姿多彩。”

培训的第二阶段则侧重于客户关系，以多年来美国运通的电话客服人员在帮助会员过程中的那些辛酸故事开头。

然后这些客服人员可以学习一些技能，例如积极聆听来电者的声音，并评估来电者的情绪，而不仅仅是依靠来电客户的信息资料来做简单判断。

正如我们在第二章中提到的，他们同样还学习了通过解释相关的会员卡优惠政策来帮助客户了解他们同美国运通之间的关系价值观。

自从将实施这一全新的培训计划作为服务改造的一部分以来，美国运通的平均信用卡消费和推荐指数都得到了显著增加。