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罗辑思维荐书集锦套装共24册28 诊断问题探究根源（第3页）

?是不是哈里有总是依赖别人的毛病？

?如果是，这项工作需要他依赖别人完成吗？

?哈里的失败是源于培训不够还是能力不足？

在此情况下，员工或机器如何改进？根据需要，要确保已经找到解决问题的短期方案。

要确定长期解决方案的步骤，确定谁来负责执行。

具体来说：

?是否有些职责需要分配或进一步澄清？

?是否需要重新对机器进行设计？

?是否要对某些员工的岗位匹配度进行重新评估？

例如，如果你已经形成以下结论：（1）问题带有一定规律性；（2）责任人未能符合工作要求；（3）原因在于责任人能力有所缺失（而非培训不够），此时你就能对最重要的问题给出答案：责任人能力不够，需要调离岗位。

以下原则进一步具体阐述了如何做好诊断。

a.问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？”

我经常听到人们抱怨某个结果，而不是去了解导致该结果的机器是否有问题。

在很多情况下，此类抱怨多来自那些看问题总爱看负面不看正面的人，他们不了解责任人在做出决定时是如何权衡利弊的。

既然所有问题都是人和设计的问题，问自己“还有人能以别的方式完成这个工作吗”

这样的问题就能把你导向正确的思考方向，使未来不再出现此类问题（而非仅仅抱怨）。

b.找出五步流程中的哪一步出了问题。

如果某个人总是失败，那一定是因为缺乏训练或能力不行。

到底是哪一种呢？他在哪一步出了问题呢？不同步骤需要的能力是不一样的，如果能确定他缺失的是哪种能力，你就朝着确诊方向大大地前进了一步。

c.找出哪些原则被违反了。

找出哪些工作原则适用于眼前的失败案例，重温这些原则，看看它们是否会有帮助。

考虑哪些原则最适于处理类似问题。

这不仅仅有助于解决当下的问题，还能帮助你解决其他类似问题。

d.避免“事后诸葛亮”

。

评价过去一项决策的好坏，不要根据现在新得知的情况，而要根据决策时能够合理了解的情况。

每个决策都有利有弊，你不能不考虑当时情境就对过去的决定妄加判断。

你要问自己：“在那种情境下，具备一定素质的人会了解什么和做什么？”

同时，还应当深入了解做出决定的人（他们的思维方式是什么，他们是什么类型的人，他们从中学到了什么吗，等等）。

e.不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。

这两者的好坏很容易混在一起无法分辨。

这种问题在从事创新业务、发展速度快而问题尚未充分暴露的公司中尤为普遍。

我一直认为桥水“在很差的环境中努力创造佳绩”

。

近40年来，我们持续创造着不平凡的业绩，但同时也在挣扎着应对大量的问题。

在不好的环境中，很容易因为情况太差而灰心丧气。