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第二十二章 项目总结会（第1页）

[rg]

清晨，日出东方，云蒸霞蔚，阳光铺洒下来，万物都镶上了一层金边。

尹杰神清气爽地端着清晨的第一杯咖啡，和Christina，以及Flora一起走进会议室。

她今天决定召开这个团队内部项目总结会，把南京会议的每一项工作都从头梳理一遍，总结经验吸取教训。

她把这称之为“复盘”

。

“复盘”

这个词，最早来源于围棋。

一局过后，把对弈双方的每一步棋依次重摆，借以分析对方的棋路和自己的应对得失，此即“复盘”

。

以联想为代表的很多大型企业已经把“复盘”

应用到了公司的日常工作管理当中。

传说中，就是依靠复盘的威力，联想安全度过了企业发展过程中的各个沟坎，比如当时应对戴尔和惠普的挑战，收购IBM个人电脑事业部，联想国际化战略的制定和实施等。

复盘已经被确定为联想的三大方法理论中最重要的一个理论。

好处如此明显，那为什么不把“复盘”

当作普适方法理论，从而所有公司都采用这一手段呢？尹杰理解这和企业带头人的管理观念有关，有的领导者对进行复盘投入的时间成本比较介意，认为这一活动带来的产出增效并不明显，从而更愿意投入更多时间在市场营销活动之中；还有的企业则是有自己独特的团队实战培训方式，认为“复盘”

的实际意义并不突出。

......

尹杰很喜欢复盘。

在政府机构工作的时候她就特别喜欢这一方法，每每在项目结束以后复盘，在季度工作汇报前时候复盘，在年度工作报告前前也要求自己并部门员工复盘。

她认为这是一件可以用来整理思路、积累经验的极其有效的工具，用以对单一类别项目，例如南京会议，进行经验总结则尤其高效。

每一项目完成后回头再看，俗称“上帝视角”

，和过关打怪时见招拆招绝对不一样。

用上帝视角来观察活动过程，什么地方有潜在风险，什么地方有绝对风险，什么举措会引发连环反应，如何安排有可能完美规避风险，...而且，哪些情况是事先计划中没有预料到，这些情况是否具有普遍性，抑或是偶然发生，没能事先预料到是客观原因还是主观原因，是工作流程问题还是思路问题，需要如何调整......，最后总结经验教训，积累沉淀，调整形成同类项目操作规范。

其次，她觉得事后复盘对于团队学习和增强团员协作能力特别重要。

脱离自身得失，用上帝视角审视项目执行过程，把实践之后得到的经验，放到已经发生过的项目中演练，逐一分析每一项失误的原因，纠偏自己的工作习惯乃至心态，对团队成员的个人发展意义重大。

通过这一过程，团员们对于自己的同伴的工作习惯也更加了解，对于团队的整体配合而言也非常之重要。

南京会议的De-briefing会议至今已有了两天休息沉淀的时间，现在复盘正是时候。

尹杰把会前制定的工作流程图投影到屏幕上。

依照项目准备和实施的流程安排，逐项追溯。

三人逐一介绍自己负责部分的实施情况，与计划中提出的工作目标进行比对，提出实施过程中的要点和遇到的难点，分析问题原因和应对方式，其他两人则进行客观评估并提出建议，讨论替代工作方案的可行性和经济性。

尹杰给予总结，并引导推导项目执行规范，逐一讨论各环节后形成操作文档。

整整一个上午，会议室里讨论得热火朝天。

最后，尹杰夹着手里的马克笔敲了敲桌子，郑重地对大家说：