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附录1 黏性建议（第4页）

我们往前倒两段，回到“好市多代表着企业对品质无限提升、价格无限降低的不懈追求”

这句话。

请注意，这个句子堪称鲑鱼故事的点睛之语，为整个故事画上完满的句点。

但这正是有悖常理的地方：因为这句话一旦脱离了故事，就没有了可取之处。

抽象空洞的表述，跟击节者听猜者游戏中击节者的思维没什么两样。

对于长年来将鲑鱼故事内化于心的管理者而言，“品质无限提升、价格无限降低”

无疑是深刻有力的信念；但对于不甚了解状况的人来说，这句话干燥乏味，模糊不明。

（怎样才能降低价格？要是价格下调利润也跟着下跌该怎么办？）

组织战略引申出来的故事往往具备两项要素：其一是故事本身，其二是故事承载的理念。

鱼和熊掌兼得当然最好，但如果一定要两者择一，请选择故事本身。

因为故事可以隐含理念，但理念蕴藏不了故事。

故事包含具体的语言、特定的主角和现实的背景，因而更有可能用来指导行为。

不论是故事还是具体的语言，都能帮助组织领导者破除“知识的诅咒”

，每位成员也都将从获得共识的组织战略中受益良多。

障碍二：决策瘫痪

组织中大多数人并不负责战略制定，只需要理解战略和消化战略，并根据战略做出决策。

但是，很多战略不够具体，很难根除员工根深蒂固的心理偏差——决策瘫痪。

心理学家发现，当需要选择的事物风险较大、信息较复杂时，选择增多就会导致“决策瘫痪”

。

（我们在“简单”

的章节中提过一个例子。

）美国心理学教授巴里·施瓦茨（BarrySchwartz）在《选择的悖论》（TheParadoxofChoice）一书中探讨了许多决策瘫痪的案例。

试想一家美食店里放了两张桌子，供顾客免费试吃各类果酱。

其中一张桌上展示了24种果酱，另一张桌上则摆着6种果酱。

两边都吸引了不少顾客驻足，但销售统计结果令人大吃一惊：仅有6种果酱的展台购买概率比24种果酱那边要高足足10倍！

（顾客面对24种选择不知所措，难以决断。

）又比如，公司员工面对401K养老金计划遭遇决策瘫痪：每增加10项基金投资工具，愿意加入退休金储蓄账户的员工比例就减少1%。

决策瘫痪甚至影响到小爱神丘比特的领地。

单身男女参加闪电约会活动，接触过6个异性的年轻人与接触过12个异性的人相比，前者速配成功的概率更高。

既然决策瘫痪的影响遍及零售业、金融业乃至浪漫爱情，那么我们几乎可以断言，决策瘫痪必将影响你的组织成员。

想象一下你在组织层面碰上决策瘫痪的根源。

各行各业都得在多个极具吸引力的选项之间抉择：是服务客户，还是压缩成本；是快速增加收入，还是最大化利润率；是不断优化产品，还是加速市场投放；是发展营销队伍，还是拓宽目标区域。

将所有矛盾对立的选项摆在一起，面对诸多潜在机遇和未知风险，加上局势不确定、信息不完备，这绝对是制造决策瘫痪的不二法则。

再者，很多常见的战略表述（例如目标为“成本最低的供应商”

）根本不会提及这些形形色色的折中权衡（例如平衡产品质量水平和市场投放速度）。

如今，组织领导者可以借助规定来消除决策瘫痪，事前确立方方面面的规定：为患者实施手术前必须试遍所有药物疗法！

其实，一些企业已经推行了这种办法，结果新员工一个个捧着七八厘米厚的“公司守则”

埋头苦读，以防行事逾矩。

事实上，你永远不可能制订面面俱到的规定，更无法涵盖员工可能遇到的所有决策。

世界很复杂，而且不断发展变化着；规定阻止所有人适应世界，它只能用来适应撰写规定的领导者。