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罗辑思维荐书集锦套装共24册28 诊断问题探究根源（第4页）

但是真正的挑战在于，要能看到，正是这些糟糕的环境激发了长期的成功，要认识到这些不利情景对促使我们不断改进创新是不可或缺的。

f.要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。

挑毛病是一回事，而给出诊断意见和有水平的解决方案是另一回事。

如前所述，在检测某个人是否善于解决问题时，要看：（1）他能够逻辑清晰地表达出如何处理相关问题；（2）他曾经在过去成功解决过类似问题。

g.问题的根源不是一次行动而是一个原因。

解释问题的根源时，通常用形容词而不是动词来描述，所以要多问“为什么”

来寻求问题的本质原因。

大部分事情做成或没做成的原因是有人决定按某种方式做或者不做，因此多数问题的根源可以追究到行事具有特定规律的具体的人身上。

当然，即使是可信度高的人偶尔也会出错，如果是这样，是情有可原的。

但是如果问题能归结到某人身上，你必须问为什么此人会犯错——你必须准确诊断一个人的错误，如同准确诊断机器某个部件的故障一样。

一个发现问题根源的过程会经历如下对话：

问题的原因是程序设计不好。

为什么说程序设计不好？

因为哈里的程序设计不好。

哈里的设计为什么不好？

因为他没有经过良好的培训，并且他赶工。

为什么没有经过良好的培训？

他的管理者知道他没有经过良好培训却还让他做这份工作吗？还是他的管理者也不知道？

要考虑所问的问题多大程度上涉及个人隐私。

不要仅仅停留在问“因为哈里的程序设计不好”

，你必须深入探究以便了解员工和或设计在怎么样的情况下导致了失败。

这对于诊断人和责任人都不容易，常常会导致人们提出各种各样不相干的细节。

人们通常会故意把局面搅乱来掩饰自己的错误，对此你要保持警惕。

h.为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。

回顾一下，在类似岗位拥有足够人手时，他们曾经做得怎么样。

如果还是出现过此类问题，那就说明这很可能是能力问题。

i.要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。

1.他们离问题太远。

2.他们在辨别低素质、低质量方面能力欠缺。

3.他们已经感受不到问题的严重性，因为他们对问题已经习惯了。

4.他们对工作太自负（或自我意识过强），不愿意承认解决不了自己的问题。

5.他们对承认失败的不利后果感到害怕。

12.2通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进

如果你在严重负面情况发生时不做深入分析，你就无法了解其属于什么性质的症状，随时间发生了什么样的变化——是有所改善了，还是更加严重了。

12.3诊断应当有成果

否则诊断就没有意义。