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罗辑思维荐书集锦套装共24册28 诊断问题探究根源（第6页）

为什么？

因为我们没有足够人手来完成交办给团队的任务。

为什么？

因为我们接受这个新职责时，没有给我们增加人手。

为什么？

因为在接受这项任务前，管理者并不知道工作量有多大。

为什么？

因为管理者在预计问题和制订计划方面能力不行（问题的根源）。

不要把相关人员排除在深挖程序之外，否则你会听不到他们的观点，剥夺他们的参与权，也会降低他们的责任意识。

同时，要记住面对调查人们往往会有些抵触，而不是主动自我剖析。

作为管理者，你的责任是揭示真相、实现优异业绩，而不是博取别人欢心。

例如，正确的做法可能是要解雇某些人，换上一些更有能力的人，否则就是在让目前这些人从事他们不愿意干的工作。

每个人的目标必须是得出最佳的答案，而不是让更多人开心的答案。

你可能会发现在第一步找出的多个问题都具有相同的根源。

由于你是在进行快速的深挖，对根源的诊断可能只是暂时性的——主要是对一些需要关注问题的警示信号。

第二步完成后，要稍息片刻回顾一下，然后着手制订计划。

第三步：制订计划。

不要受团队的影响，要制订直指问题根源的行动计划。

制订计划犹如写作电影脚本，你应当设想随着剧情发展由谁来扮演什么角色，以最终实现目标。

在制订计划时，要反复掂量各种情形，从成本和风险角度权衡实现目标的可能性。

计划中要包括具体任务、成果、责任人、跟踪考核指标、时间表。

要让关键员工全面参与讨论计划。

计划不一定要征得每个人的同意，但责任人和其他关键员工必须对计划达成共识。

第四步：执行计划。

执行经各方同意的计划，以公开透明的方式跟踪计划的进展。

至少按月报告迄今为止的计划进展和实际进展，以及未来一段时期的预计进展。

要让员工对成功、及时完成任务负有责任，并予以公开。

可根据现实需要对计划做必要的调整。

12.5诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础

如果你和同事秉持开放心态进行高质量的互动，你们不仅会找到更好的解决方案，还会更好地了解对方。

这对你来说是了解员工、帮助其成长的机会，反过来他们也了解你、帮助你成长。