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20 求取共识并坚持（第2页）

显然，在我们所有人来看，你并没有提前做任何准备，因为如果你有所准备，你不可能讲得这样杂乱无章。

同样，我也愿意分享另一个例子，我们的一位高级经理听到了时任CEO格雷格·詹森与一位初级员工的对话，感到格雷格的讲话方式不利于鼓励员工表达不同意见和独立思考。

她在发给格雷格的意见反馈中提及此事。

格雷格不同意，坚称他只是提醒那位员工要遵守相关原则，告诉其责任在于要么遵循原则，要么公开提出意见。

他们二人试图通过一系列电子邮件往来求取共识，由于未能解决，他们把分歧提交给了管理委员会。

就这个问题形成的案例被发送到全公司，这样每个员工都可以自己判断谁是谁非。

格雷格和那位高级经理都视之为一个很好的学习机会，我们以此来检视我们处理此类情况的书面原则是否适当，他们二人也得到了很多有用的反馈。

如果我们之前没有确立处理此类事件的原则，并依此来做出评判，我们可能会让有权势的高层来任意决断，而非以双方都能接受的方式。

以下列举的原则对我们的做法进行了充实。

如果这些原则能得到遵守，你就能与他人保持一致，你的创意择优就会逐渐产生成效。

反之，就可能慢慢停止进步。

4.1认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要……

……因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧。

每个人都有自己的原则和价值观，所以每种关系都意味着需要针对人与人如何相处开展一定的谈判或辩论。

你们对彼此的了解，要么让你们关系更密切，要么更疏远。

如果你们的原则一致，你们就能够通过妥协互让解决分歧，你们就会更加亲密。

否则，你们就会分道扬镳。

对分歧进行公开讨论能确保消除误解。

如果不能持续这样做，观点的分歧就会扩大，直至爆发大的冲突。

a.求取共识要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资。

从长期看，提高效率能节约时间，但很重要的一点是，你需要做得很好。

由于时间所限，你需要排定优先顺序，先做哪些事以求取共识，以及先与哪些人达成共识。

排在最前面的，应当是与最可信、最相关人士讨论最重要的问题。

4.2知道怎样求取共识和掌控分歧

与自上而下压制异见的独裁制度相比，在鼓励分歧存在的环境下实施创意择优要更难一些。

但是，当分歧的可信各方愿意相互砥砺学习时，他们的进步会更快，决策也会更好。

关键是知道如何从处理分歧到实现决策。

很重要的是，这个路径要很清晰，以便明确职责。

（因此，我开发了一个工具，名为“分歧解决器”

，它明确了从分歧到决策的路径，并使每个人都清楚，他们是否还固执己见，还是继续朝前去寻求解决方案。

具体参见本书附录。

）

重要的是要知道最终的决策权归属何方，也就是说，知道从争议到裁决的路径有多远。

随着争议解决、决策做出，参与创意择优讨论的每个人都应该保持冷静，尊重整个程序。

如果经由这个程序没有得出符合你个人希望的决策结果，不能懊恼，懊恼这种态度是绝对不可接受的。

a.把可能的分歧摆到桌面上。

如果你和其他人不表明各自的观点，你们就无法解决分歧。

你可以把存在分歧的问题非正式提出来，或者列出清单逐步解决。

这两种方式我个人都喜欢，尽管我会鼓励别人按优先次序把分歧列在纸上，以便我能够比较容易地在正确的时间提交给相关方面。